1. Gospa Hošpel ste predsednica tega sveta, kakšne so vaše izkušnje pri tem delu?

Pri tem delu pridobivam veliko novih izkušenj, za katere sem neizmerno hvaležna. Kajti, podjetnice, s katerimi sodelujem, se razlikujejo glede na njihovo poslovno ozadje, osebnostne lastnosti, pričakovanja in v končni fazi tudi glede na ekonomsko okolje, v katerem delujejo in ravno to je tisto, kar moje delo neizmerno bogati. Vendarle pa lahko izpostavim nekaj konkretnih izkušenj in sicer še vedno nas preseneča, da se številne podjetnice srečujejo s patriarhalno strukturo, kjer še vedno tu in tam vzklije kakšen stereotip glede ženskih voditeljic. Prav tako še vedno zasledimo, da obstaja diskriminacija pri zaposlovanju, napredovanju in plačilu. Kar pa je najizrazitejše in bo ostal izziv za vse generacije, pa je usklajevanje poslovnih obveznosti z družinskimi ter nenehnim prizadevanjem za doseganje ravnovesja med tema dvema.

Moje izkušnje iz preteklosti in seveda tudi sedanjosti pa potrjujejo že znano, da je mreženje in povezovanje lahko ključ do dobre medsebojne podpore, mentorstva in ustvarjanja kakovostnih poslovnih priložnosti.

2. Ali vam vaše profesionalno znanje in izkušnje v psihoterapiji ter svetovanju pomagajo pri soustvarjanju aktivnosti RS PŽP?

Z gotovostjo lahko trdim, da mi pomaga. Kajti, s tem znanjem lahko pomagam podjetnicam pri gradnji močne samopodbe in samozavesti, kar je ključno za uspešno vodenje podjetja. Prav tako jim nudim podporo pri razumevanju preživetih ali pa žal še živih stereotipov ter notranjih prepričanj, ki jih lahko omejujejo pri razvoju. Prav tako je danes pomembno imeti znanje ali pa psihološko podporo, kadar se znajdemo v preobilici stresa in različnih pritiskov. Vsled tega lahko podjetnicam pomagam pri razvoju in izboljšanju komunikacijskih veščin, kar pa je seveda ključno za uspešno vodenje in sodelovanje s sodelavci, strankami in poslovnimi partnerji. Navsezadnje je pomembno, da imamo pri sebi razvit tudi dober emocionalni management, saj s tem bolj razumemo in gradimo sebe, prav tako pa lažje razumemo stranke in se bolj suvereno lotevamo trženja svojih izdelkov ali storitev. Veliko dobrih poslovnih odnosov namreč nastane ravno zaradi dobrih oziroma kvalitetnih odnosov in delo na sebi je zagotovo prvi korak do le-teh.

3. Ali bi želeli pri delovanju RS PŽP kaj spremeniti, s čim nadgraditi, dopolniti?

Idej je seveda veliko, ostati pa moramo v okviru danih možnosti. Zadnje, še najbolj žive ideje so v smeri (krožnega) mentorstva, kjer bi si članice med seboj nudile podporo in na nek način nadgrajevale svoje zgodbe. V kolikor bi bilo delovanje neomejeno v več pogledih, pa bi zagotovo šli v smeri, da bi se vključevalo predstavnice ženskih podjetnic iz različnih panog in bi se tako zagotavljal širok spekter izkušenj in perspektiv. Še bolj bi želela krepiti mreženje in povezovanje, pripravila še več dogodkov, konferenc in seminarjev, na katerih bi se lahko podjetnice mrežile in tako razvijale ključne veščine, ki so potrebne za vsakdanje in poslovno življenje. V mislih imam različna področja, npr. vodstvene veščine, komunikacijske spretnosti, finančna opismenjevanja, trženje, upraba umetne inteligence idr. S tovrstnimi usposabljanji se namreč krepi naša samozavest, znanje in sposobnosti za uspešno vodenje podjetja.

Če pa sem lahko še malo pogumna, bi si zagotovo želela sodelovanje še z drugimi organizacijami, s katerimi bi ustvarjali partnerstva, npr. startupi, inkubatorji, izobraževalnimi ustanovami in drugimi mrežami podjetnikov. Ni dovolj, da se mrežimo samo med seboj, potrebno se je povezati tudi z drugimi.

4. Ali se potrebe in pričakovanja članic RS PŽP, kot tudi sicer poslovnih žensk v Sloveniji v zadnjih letih, kaj spreminjajo? Če ja, kaj bi izpostavili?

Se spreminjajo in tudi prav je tako. To nas žene naprej. Vse večja pričakovanja so na področju nudenja mentorstva in podpore. Od nas se pravzaprav pričakuje, da bomo v tej smeri aktivni in to je tudi v prvotnem planu aktivnosti za naslednji dve leti. Članice pričakujejo, da bomo kot Štajerska gospodarska zbornica podpora pri pridobivanju konkretnih priložnosti, mišljeno v smeri omogočanja konkretnih poslovnih priložnosti, povezovanju s ključnimi poslovnimi partnerji, sodelovanju pri projektih ter pridobivanju finančnih virov. Prav tako se današnje generacije podjetnic zavedajo pomena aktivnega vplivanja na politiko in zakonodajo. Od nas se pričakuje, da bo regijski svet vključen v lobiranje za politične spremembe, ki podpirajo žensko podjetnišvo in spodbujajo enakost spolov v podjetništvu.

Te spremembe kažejo na to, da članice ženskih poslovnih svetov želijo vedno bolj aktivno, vsestransko in relevantno delovanje, ki jim omogoča resnično rast, razvoj in učinkovito zagovarjanje njihovih interesov.

5. Nedavno ste obiskali Center poslovnih žensk v Celovcu. Ali so izzivi poslovnih žensk v Avstriji drugačni kot pri nas v Sloveniji?

Obisk Centra poslovnih žensk v Celovcu je bil nepozabna izkušnja, predvsem v smislu prejetega poguma. Da se da. Da je možno izpeljati vse, kar si zastavimo. Ampak, da je potrebno vztrajati. Npr. njihov model mentorstva traja in nastaja že več kot 15 let in še vedno ostaja prostor za spremembe in izboljšave le-tega.

Kar se pa tiče izzivov poslovnih žensk v Avstriji je pa tako, da se srečujejo s podobnimi izzivi, le da jih, za naš občutek, bolje obvladujejo. Razumeti moramo, da se tudi pri njih pojavljajo specifični izzivi glede na individualne okoliščine in panoge poslovanja ženskih podjetnic. Tudi sosedje imajo izzive povezane z birokracijo, trgom dela, konkurenco, spolnimi stereotipi itd.

6. Je kaj takega, kar bi radi posebej izpostavili ali pa vas je prijetno presenetilo pri vodenju RS PSŽ?

Izpostaviti želim kar nekaj točk, ki so se me še posebej dotaknile. In sicer, vedno znova sem presenečena nad izjemnimi sposobnostmi, strokovnostjo in inovativnostjo poslovnih žensk. Mnoge članice namreč izkazujejo izjemne vodstvene veščine, sposobnost reševanja problemov in ustvarjalne pristope k reševanju izzivov. A vendarle, kljub že osvojenemu znanju, se zavedajo, da se je to potrebno učiti znova in znova. Prav tako smo lahko kot družba ponosni koliko podpore so članice pripravljene nuditi druga drugi in s tem soustvarjati dobra poslovna okolja. Veliko članic ima neverjetno aktualno znanje o ekoloških in trajnostnih načinih delovanja in se zanimajo za politično situacijo v državi in Evropi, kar je zagotovo neizbežno, če želimo ohranjati kvalitetno poslovno okolje.

Iz vsega naštetega pa seveda lahko poudarim, da me pri vsem še najbolj fascinira ženska kreativnost in prilagodljivost. Poslovne ženske so znane po svoji kreativnosti in prilagodljivosti pri soočanju s spremembami in izzivi. In to so lastnosti, ki bodo zagotovo poganjale svet ženskega podjetništva še dolga leta.

Vse podjetnice, članice ŠGZ, ki še niste članice našega Regijskega sveta PŽP, je tukaj povezava do prijavnice RS PŽP – https://www.stajerskagz.si/o-sgz/regijski-sveti/

The post INTERVJU Helena Hošpel: Še bolj bi želela krepiti mreženje in sodelovanje z drugimi institucijami appeared first on Gospodarski izzivi.

Obstajajo pa tudi že zaprti vavčerji, ki omogočajo sofinanciranje upravičenih stroškov zunanjih strokovnjakov za izdelavo LCA analize.

V Štajerski gospodarski zbornici smo v letu 2023 izdelali prve LCA analize. Za to smo bili dodatno spodbujeni z interesi podjetij, ki si na tem področju želijo pomoči in strokovnega vodenja skozi proces pridobivanja LCA analize.

Kaj je LCA analiza, za katera podjetja je primerna in kakšne so izkušnje pri uvajanju LCA analize v podjetja,  v intervjuju razloži Tanja Berglez Krivec, ki v Štajerski gospodarski zbornici vodi področje LCA analize za podjetja. Tanja Berglez Krivec  je magistra biologije in ekologije z naravovarstvom ter strokovna sodelavka  Strateško razvojnega-inovacijskega partnerstva Mreže za krožno gospodarstvo, ki ga upravlja naša gospodarska zbornica.

Lahko kratko in enostavno poveste, kaj je LCA analiza?

LCA analiza, ali analiza življenjskega cikla, je pristop, s katerim celovito ocenjujemo okoljske vplive določenega izdelka ali storitve skozi vse faze njegovega življenjskega cikla. To vključuje vse od pridobivanja surovin do končne odstranitve. Gre za način, kako dobiti popolno sliko o okoljskih obremenitvah in pomaga podjetjem, da sprejemajo bolj trajnostne odločitve glede njihovega poslovanja.

Zakaj jo podjetja potrebujejo?

LCA analiza se izkazuje kot ključno orodje za podjetja, saj omogoča natančno identifikacijo in zmanjšanje njihovega okoljskega odtisa. V obdobju naraščajočih okoljskih standardov ter uveljavljanja novih sistemov trajnostnega poročanja, postaja LCA analiza ključna za zagotavljanje skladnosti s predpisi. Trajnostna blagovna znamka pridobiva na ključnem pomenu, saj potrošniki vse bolj iščejo izdelke in storitve, proizvedene na okolju prijazen način. Transparentnost in sledljivost postajata vedno bolj pomembni, saj stranke želijo podrobne informacije o izvoru surovin, proizvodnih procesih in celotnem življenjskem ciklu izdelkov.

Podjetja, ki uspešno razumejo ter izpolnjujejo ta pričakovanja, ne le izboljšajo svojo konkurenčnost na mednarodnem trgu, temveč tudi kujejo trajnostne odnose s strankami. V dinamičnem poslovnem okolju, kjer trajnost postaja ključna vrednota, je LCA analiza neprecenljivo orodje za usmerjanje podjetij k bolj trajnostnemu in odgovornemu poslovanju.

Za katera podjetja je primerna? Za katera podjetja je obvezna?

Ocena življenjskega cikla (LCA) trenutno ni obvezna, vendar predstavlja izjemno koristno prakso za različne panoge in organizacije, še posebej za tiste, ki si prizadevajo za trajnostno poslovanje. V proizvodnih podjetjih pomaga oceniti okoljske vplive celotnega proizvodnega cikla, vključno s pridobivanjem surovin in končno obdelavo. Storitvena podjetja lahko ocenijo okoljske vplive svojih storitev, vključno s porabo energije in prevozom. Pri gradbenih projektih pomaga oceniti okoljske učinke gradbenih faz, vključno s konstrukcijo in vzdrževanjem. Za podjetja z obsežnimi dobavnimi verigami je koristna pri identifikaciji okoljskih vplivov celotne verige.

Čeprav LCA ni obvezna za vsa podjetja, se v nekaterih primerih zahteva ali priporoča s strani industrijskih standardov, okoljskih certifikatov in trajnostnega poročanja. Podjetja, ki sledijo smernicam trajnostnega poslovanja, redno izvajajo LCA analize. Poleg tega je LCA koristna za podjetja, ki želijo izboljšati svojo učinkovitost, saj lahko identificira področja, kjer je mogoče doseči izboljšave v okoljski učinkovitosti. Prispeva k doseganju trajnostnih ciljev podjetij ter izpolnjevanju pričakovanj strank, ki postajajo vse bolj ozaveščene o okoljskih vprašanjih.

Vključitev ocene življenjskega cikla (LCA) v projektne prijave lahko v določenih razpisih pripomore k izboljšanju konkurenčnosti ter pridobivanju dodatnih točk. Številni razpisi v zadnjem času poudarjajo okoljske in trajnostne vidike projektov, kar pomeni, da lahko opravljene LCA analize v podjetjih izboljšajo možnosti uspešnosti prijave na razpise.

Vredno je omeniti tudi obstoj trenutno sicer zaprtih vavčerjev, ki omogočajo sofinanciranje upravičenih stroškov zunanjih strokovnjakov za izdelavo LCA analize. Vauvčerji so razpisani prek Slovenskega podjetniškega sklada, strokovnjaki pa so navedeni v SPIRIT bazi LCA strokovnjakov.

Katerim podjetjem jo svetujete?

Oceno življenjskega cikla (LCA) svetujemo vsem vrstam podjetij, ne glede na velikost ali panogo. Priporočljiva je tako velikim kot malim in srednjim podjetjem, saj prinaša številne koristi, ki niso odvisne od velikosti organizacije.

Ali lahko metodologijo LCA analize primerjate s katerikolim drugim bolj uveljavljenim standardom, na primer z ISO standardi ?

LCA ima svoje specifične standarde v obliki ISO 14040 in ISO 14044, ki tvorita temeljni okvir za izvajanje ocene življenjskega cikla. Medtem ko se ISO 14040 in ISO 14044 neposredno nanašata na postopek LCA, posredno pa se LCA navezuje tudi na nekatere druge pomembne ISO standarde, kot so ISO 14001 (Okoljsko vodenje), ISO 50001 (Upravljanje energetske učinkovitosti) in ISO 26000 (Družbena odgovornost). ISO 14001 je usmerjen v sisteme okoljskega vodenja, pri čemer LCA deluje kot sestavni del sistema, ki omogoča podrobnejšo analizo okoljskih vplivov proizvodov ali storitev. ISO 50001, ki se osredotoča na energetsko učinkovitost, v kombinaciji z LCA omogoča celovit vpogled v okoljske vplive energetskih sistemov. ISO 26000 se ukvarja z družbeno odgovornostjo podjetij in hkrati vključuje tudi okoljske vidike, pri čemer LCA lahko prispeva k izpolnjevanju pričakovanj glede trajnostnega poslovanja in zmanjševanja okoljskih vplivov.

 Za nekaj podjetij ste že naredili LCA analizo, kakšne so vaše izkušnje s tem?

Izkušnje pri izvajanju LCA analiz kažejo, da se podjetja vse bolj zavedajo pomena te analize v sodobnem poslovnem okolju. Glavno povpraševanje prihaja predvsem s strani mednarodnih kupcev, ki postavljajo poudarek na trajnostnih pristopih in okoljski odgovornosti. Podjetja se odločajo za izvajanje LCA analize z namenom povečanja konkurenčnosti na trgu ter izpolnjevanja pričakovanj in zahtev svojih strank.

Hkrati poudarjamo ključen pomen pravilnega pristopa do zaposlenih, ki so odgovorni za pridobivanje podatkov. Ta pristop vključuje ozaveščanje o pomembnosti zbiranja natančnih in relevantnih informacij, spodbujanje sodelovanja med različnimi oddelki ter izboljšanje digitalne infrastrukture proizvodnih procesov.

Eno ključnih vprašanj, s katerim se soočamo pri izvajanju LCA analiz, se nanaša na nabiranje podatkov. To predstavlja izziv, saj so podatki včasih težko pridobljivi zaradi pomanjkljive digitalnosti proizvodnih procesov. Dodatno se pojavljajo težave pri pridobivanju podatkov v dobavnih verigah, kjer je preglednost včasih omejena. Omenjena težava otežuje natančno oceno okoljskih vplivov celotne verige. Kljub temu pa podjetja prepoznavajo vrednost LCA analize in se zavzemajo za pravilen pristop do zaposlenih, odgovornih za pridobivanje podatkov, s ciljem premagovanja izzivov in doseganja trajnostnega ter konkurenčnega poslovanja.

Ali lahko na osnovi dosedanjih izkušenj pri delu s podjetji podjetjem, ki še nimajo LCA analize in jih ta zanima, kaj svetujete? Morajo podjetja predhodno izpolnjevati kakšne pogoje, morajo imeti že kakšen standard… ?

Podjetjem, ki razmišljajo o LCA analizi, priporočamo, da se temeljito seznanijo s konceptom in prednostmi ocene življenjskega cikla. Pomembno je, da podjetja razvijejo razumevanje trajnostnega pristopa in pomena okoljske odgovornosti v današnjem poslovnem okolju. Preden se odločijo za LCA analizo, naj podrobno preučijo svoje poslovne procese, dobavne verige ter izdelke, da prepoznajo ključna področja, kjer bi lahko ocena življenjskega cikla prinesla največjo korist.

Glede pogojev in standardov ni obvezno, da podjetja že izpolnjujejo določene standarde. Vendar pa je koristno, če imajo trdno razumevanje lastnih proizvodnih procesov ter dostop do ključnih podatkov o surovinah, energiji in drugih okoljskih vplivih. Prav tako je prednostno, če podjetja že imajo vzpostavljen sistem sledljivosti podatkov in so pripravljena sodelovati s strokovnjaki za LCA. S tem lahko bolje identificirajo področja izboljšav in učinkovito vključijo trajnostne pristope v svoje poslovanje.

Za katera podjetja ste že opravili LCA analizo?   LCA analize smo izvedli za različna slovenska podjetja, predvsem za velika podjetja, pri čemer smo pogosto združevali analize z izobraževanjem zaposlenih za samostojno izvajanje LCA analiz s programom SimaPro. Poleg tega smo se ukvarjali tudi z manjšimi analizami za različna podjetja. Naš pristop temelji na prilagajanju analize potrebam posameznega podjetja ter spodbujanju razvoja trajnostnih praks in zavedanja o okoljskih vplivih v njihovem poslovanju.

The post INTERVJU Tanja Berglez Krivec – LCA analiza vedno bolj nujna appeared first on Gospodarski izzivi.

“Ker tovrstni razpisi pomagajo pri potrditvi odličnosti ideje in prepoznavnosti invencije,” meni Jure Naglič, direktor podjetja Ekstera.

Z njim smo se pogovarjali tudi o izzivih, s katerimi se srečujejo in jih naslavljajo z novimi inventivnimi rešitvami v Eksteri. Ekipa podjetja je na lanskem razpisu za invencijo Betonski izdelki z dodatnimi uporabljenimi livarskimi peski prejela tudi srebrno priznanje.

The post Intrevju: Jure Naglič – zakaj prijaviti svojo invencijo appeared first on Gospodarski izzivi.

DOBA Fakulteta je začela svojo prihodnost in prihodnost svojih študentov ustvarjati leta 2003. S sodobnimi programi in načini študija že 20 let odpirajo nove perspektive, karierne in razvojne možnosti za študente in diplomante kakor tudi za organizacije, v katerih so zaposleni.

Čestitke ob 20. obletnici DOBE. Gre za zavidljivo dolgo obdobje, ki pa je imelo, kot ste sami dejali, veliko vzponov in padcev. Kateri so bili tisti izzivi, s katerimi ste se soočili kot podjetnica?

DOBA Fakulteta je začela svojo prihodnost in prihodnost svojih študentov ustvarjati leta 2003. S sodobnimi programi in načini študija že 20 let odpiramo nove perspektive in karierne možnosti za študente in diplomante kakor tudi za podjetja, v katerih so zaposleni.

Z online študijem smo v Sloveniji povečali dostopnost, fleksibilnost in kakovost visokošolskega izobraževanja. V prihodnost naravnan način razmišljanja in delovanja je prinesel rezultate, na katere smo ponosni: 11 akreditiranih visokošolskih študijskih programov, s katerimi smo prisotni v Sloveniji in na tujih trgih.

Odličnost visokošolske ustanove se meri po kakovosti znanja njenih diplomantov in posledično njihovi zaposljivosti, tako je tudi na naši fakulteti. Zato so pravi zmagovalci našega delovanja naši diplomanti, skoraj 5000 jih je že; ti si z novimi znanji in kompetencami tlakujejo lastno pot do uspeha. Kar 77 % naših diplomantov po diplomi napreduje v karieri, menja službo, prejema višjo plačo ali napreduje. In na to smo na fakulteti najbolj ponosni, to je hkrati tudi spodbuda za naše nadaljnje delo.

Izobraževalna odličnost na DOBA Fakulteti ni naključje, je rezultat iskrenega namena, da smo vedno boljši in da nismo zadovoljni s povprečjem. Omogoča in spodbuja jo agilna in inovativno naravnana organizacijska kultura, nenehna skrb za spremljanje in razvoj kompetenc visokošolskih učiteljev in strokovnih delavcev, vpetost v mednarodno, nacionalno in lokalno okolje ter razvojno in raziskovalno delo.

In za to se je bilo vredno truditi 20 let, uspešno zgodbo DOBA Fakultete smo sooblikovali vsi, motivirani sodelavci, odlični profesorji, online mentorji in partnerji, študenti, diplomanti ter podjetja.

A ni bilo zmeraj lahko, če bi v politiki prepoznavali prednosti zasebnega visokega šolstva, bi lahko bil naš prispevek k družbenemu razvoju še večji. Znanje je namreč javno dobro.

Ko se sedaj ozrete nazaj, bi kaj spremenili oziroma naredili drugače?

Vizija, ki smo si jo skupaj zastavili s sodelavci in jo skupaj uresničujemo, je prava, to dokazuje zanimanje za naše študijske programe, zadovoljni diplomanti in zadovoljni delodajalci.

Danes nam zaupa več kot 1800 študentov iz Slovenije, Hrvaške, Srbije, kar 46 % jih dela v 46 državah sveta. Smo največji zasebni visokošolski zavod v Sloveniji in prepričana sem, da sodimo med najuspešnejše. Smo in želimo tudi v prihodnje biti fakulteta, ki vidi dlje. Ne, nič ne bi naredili drugače, imeli smo jasne cilje, ki smo jih skupaj uresničevali, nobene velike napake nismo naredili, tako bomo delali tudi naprej.

Dokazali ste, da ste odlična podjetnica in direktorica. Kdo pa je Jasna Dominko Baloh, ko ni v tej funkciji? Iz česa črpate moč?

Prva leta delovanja fakultete so bila polna izzivov, vzpostavljali smo sistem, standarde kakovosti, organiziranost, ki v ospredje postavlja študenta. K sodelovanju smo želeli privabiti agilne sodelavce, ki so želeli delati v zmagovitem timu in uresničevati svoje osebne cilje in cilje fakultete.

Priznati moram, da so bili cilji DOBE vrsto let v ospredju, vendar pa svojih osebnih ciljev nisem nikoli v celoti zanemarila. Vsa leta sem se zavedala, da moram skrbeti tudi zase. Energijo mi daje druženje s prijatelji, redna fizična aktivnost, pohodi v hribe, slikanje, morje, igranje golfa, potovanja …, interesov in ciljev je toliko, da jih bom težko uresničila v tem življenju. Ne pozabljam niti na drobne ženske radosti, kot so npr. klepeti ob kavici in nakupi ter še dve krasni vnukinji mi lepšata dneve.

Biti hkrati podjetnica, soproga in mati ni lahko. Zdi se, da vas nič ne more ustaviti. Vas je v življenju česa strah?

Seveda, strah je prisoten, strah me je predvsem nepoštenosti, neetičnosti, s katero se danes pogosto srečujemo v družbi. Za Slovence je že tako pregovorno značilno, da ne maramo uspehov drugega, da si raje nagajamo, kot pomagamo, da ne znamo in ne želimo sodelovati, se povezovati. Tega je žal veliko tudi v akademskem svetu.

Nekoč ste v nekem intervjuju dejali, da vedno iščete nove izzive in imate ogromno idej. Kaj je tisto, česar vam še ni uspelo uresničiti, pa bi si želeli tako na poslovnem kot osebnem področju?

Res je, sem človek idej, inovacije so moja in naša prioriteta. Veliko idej mi je uspelo uresničiti, nekatere v celoti, nekatere delno, nekatere niso uspele. V poslovnem svetu je to običajno in tega se moramo zavedati. Morda bi lahko več dosegli pri prepoznavnosti fakultete na nekaterih daljnih trgih, a nam to ni uspelo v celoti, čeprav danes študira na fakulteti 46 % študentov, ki živijo in delajo v tujini.

Trenutna situacija v Sloveniji in po svetu nam vnaša negotove občutke. Kako pa vi vidite prihodnost?

Vsako obdobje delovanja naše fakultete je prinašalo nekaj posebnega, tudi negotovosti in tako bo najbrž tudi v prihodnje. Na fakulteti spremljamo svetovne trende na vseh področjih delovanja, smo fleksibilni in sposobni hitrega prilagajanja. Vodijo nas razmisleki, kakšna bo vloga menedžerja v prihodnosti, katere kompetence bo moral imeti razvite za konkurenčnost podjetja in za voditeljstvo. V podjetjih pri iskanju novih sodelavcev vedno večji poudarek ob pričakovanih strokovnih znanjih dajejo čustveni inteligenci in kreativnosti. In prav razvoju mehkih kompetenc posvečamo v programih DOBA Fakultete veliko pozornost. To so vedoželjnost, timsko delo, empatičnost, nenehno učenje, reševanje problemov in konfliktov, sodelovanje, pozitivna naravnanost, inovativnost in prilagajanje spremembam.

Študente izobražujete za poklice prihodnosti. Bi lahko izpostavili, v katero smer se svet razvija in kakšni poklici bodo v prihodnosti iskani?

Da, točno tako, v času nenehnih sprememb v svetu na fakulteti stojimo pred veliko odgovornostjo, kako študente pripraviti na prihodnost, na skupno razmišljanje o kakovosti življenja in o trajnostnih vidikih našega življenja in dela. V ospredju je tudi skrb za okolje, zato, da bi tudi prihodnje generacije na tem čudovitem planetu kakovostno živele in ustvarjale.

Trg dela se spreminja, vanj se vključujejo mladi z nekoliko drugačnimi vrednotami. Umetna inteligenca je pravi šok, ki bo izjemno vplival tudi na kreativna delovna mesta. Predvsem se bo treba v prihodnosti še hitreje prilagajati in slediti spremembam na vseh področjih delovanja tako v podjetjih kot v javni upravi.

Kakšen nasvet bi dali vsem, ki (še) ne upajo stopiti na samostojno poslovno pot oziroma se kot podjetniki trenutno soočajo z izzivi, iz katerih ne vidijo izhoda?

Potrebno je veliko navdušenje in veselje nad področjem, s katerim se želi nov podjetnik ukvarjati. To ni služba, to je način življenja. A pridobivati nova znanja in kompetence ob praktičnih izkušnjah, to je v prvem obdobju delovanja podjetja pomembnejše od finančnih koristi. Le takšen pogled zagotavlja dolgoročen razvoj podjetja, tudi osebni in profesionalni razvoj podjetnika.

Katera misel bi vas, vaše življenje oziroma poslovno pot najbolje opisala oziroma ste se po njej ravnali?

Vsak menedžer, tudi jaz, se ukvarja z vprašanjem, v čem je skrivnost dolgega, uspešnega in srečnega življenja. Držim se načela, da ne zavidam drugim, da sodelujem z zaupanja vrednimi ljudmi, sama delam to, kar je potrebno in kar je moja odgovornost, in kljub problemom poskušam ohraniti vedrino.

The post Podjetništvo ni služba, je način življenja appeared first on Gospodarski izzivi.

V podjetju pravijo, da je največja prednost modularne gradnje, da končna konstrukcija ni trajno vezana s površino in po določenih gradbenih zakonih ne potrebuje gradbenih dovoljenj. To je lahko velika prednost v primeru, ko ima potencialni kupec zemljišče le v najemu. Modularni domovi se lahko postavijo kjerkoli, pozneje jih je možno ločiti od površine in preprodati naprej, možnost pa je tudi kombiniranje z drugimi moduli.

Danes lahko njihove čudovite hiške obiščemo v OI Concept Village na Pagu, kmalu pa jih bomo lahko obiskali tudi v Sloveniji in Avstriji.

O njihovih začetkih, izzivih, rasti, ekipi in načrtih za prihodnost smo govorili z direktorjem podjetja Milošem Ulčarjem.

1. Preskok iz zagonske faze v fazo rasti je velik uspeh podjetja, za katerim stoji trdo delo. Kako ste se z vidika financ, povečanja ekipe, dinamike v podjetju in sprejemanja odločitev pripravili na to stopnjo podjetja?

Prehod iz zagonske faze v fazo rasti smo izpeljali izredno hitro. Ko je bila v drugi polovici 2019 sprejeta odločitev o vzpostavitvi lastne proizvodnje, se je podjetju pridružil sedanji izvršni direktor, ki je popisal in vpeljal vse potrebne procese na različnih organizacijskih področjih podjetja. Skladno s planirano rastjo podjetja je potekalo zaposlovanje novih sodelavcev ter podeljevanje odgovornosti in pooblastil.

2. Kakšni so v primeru OIKOS Houses 3 največji izzivi v procesu rasti in razvoja?

Daleč največji izziv za podjetje je pridobivanje zadostnih finančnih sredstev za financiranje razvoja projektov OI Concept Village. Podjetje se tu opira in sodeluje z zunanjimi svetovalci, ki pomagajo pri pridobivanju novih investitorjev.

Drugi velik izziv je področje zaposlovanja, saj v Sloveniji trenutno primanjkuje kvalificirane proizvodne delovne sile, postopki pridobivanja dovoljenj za delavce iz tretjih držav pa so nerazumno dolgi.

Tretji velik izziv pa je pridobivanje vse potrebne dokumentacije in dovoljenj za postavitev in obratovanje OI Concept Village.

3. Kdaj se je za vas zgodil tisti ključni trenutek, ko ste se v podjetju začeli zavedati, da možnost za rast prav zares obstaja in je napredek v fazo rasti podjetja dejansko dosegljiv?

Dejansko smo v podjetju od samega začetka trdno verjeli, da naš poslovni model, ki temelji na proizvodnji in prodaji visokokavostnih modularnih lesenih mobilnih hišic visokega cenovnega razreda, ima svoj prodajni trg. Nadgradnja poslovnega modela z razvojem lastnih turistično/bivalnih naselij (OI Concept Village) se je zgodila spontano in je posledica povpraševanj obstoječih kupcev, ki so potrebovali dodatne storitve vezane na vzdrževanje in upravljanje z njihovimi mobilnimi hišicami, v času ko jih sami ne koristijo.

4. Kako je na rast in razvoj vplivala izbira ekipe? Se vam zdi, da je dobro sestavljena ekipa ena ključnih komponent napredka v podjetju?

Dobro izbrana ekipa je vsekakor temelj uspešnega poslovanja. V podjetju stremimo k cilju, da celoten tim deluje kot neke vrste razširjena družina. Seveda smo se soočali, in se verjetno tudi v prihodnje temu ne bomo izognili, tudi z napačnimi odločitvami glede zaposlitve posameznih sodelavcev, vendar vseeno lahko trdimo, da je trenutna ekipa dobra in deluje usklajeno.

5. Na kakšne nevarnosti/negotovosti/priložnosti bi v stopnji, ko se podjetje pospešeno razvija, še posebej opozorili?

Vsako zagonsko podjetje na začetku temelji na nekem čustvenem momentu, ko ustanovitelji želijo udejanjiti svojo vizijo. Dejstvo pa je, da čustveni moment in intuicija sčasoma postaneta premalo, lahko se spremenita v nevarnost. Z rastjo podjetja raste tudi tveganje neuspeha, še posebej v kolikor v podjetju niso vspostavljeni procesi nadzora doseganja ciljev in postopki vodenja sprememb. Na drugi strani pa so finančne zahteve, ki dejansko diktirajo hitrost razvoja in, če te niso planirane pravočasno, se stvari lahko hitro zalomijo.

V Oikosu smo mnenja, da bi vsako mlado zagonsko podjetje, ob vizionarju, ki ima pred sabo cilj, ki ga želi doseči, potrebovalo tudi izkušenega operativnega vodjo, ki bo podjetju pomagal postaviti operativno strukturo delovanja. Čeprav si mlada podjetja večinoma ne morejo privoščiti zaposlitve dragega operativca, je danes te situacije mogoče reševati preko zunanjih internih managerjev in svetovalcev.

6. Kako je na vašo rast vplivalo prejetje razpisa SI-SK Slovenskega podjetniškega sklada?

Razpis SI-SK je bil ključnega pomena, saj je pritegnil tujega investitorja in s tem uspešno prvo fazo dokapitalizacije.

7. Se je vaša osnovna ideja v procesu od zagonske faze do faze rasti kaj spremenila?

Kot rečeno je podjetje nastalo kot proizvodno podjetje za izdelavo lesenih mobilnih hišic visokega cenovnega razreda. Z razširitvijo poslovnega modela na področje turizma, pa se danes deklariramo kot podjetje za razvoj in vodenje turistično bivanjskih objektov, ki temeljijo na lastni proizvodnji visokocenovnih modularnih lesenih mobilnih hišic.

8. Kakšni so vaši načrti/želje za naslednja 3 leta? Morda poleg hrvaškega Paga načrtujete širitev še na kak drug tuj trg?

Poleg projekta na Pagu načrtujemo v naslednjih 3 letih razviti in udejanjiti še projekt planinskega naselja v Sloveniji ali Avstriji. Ves čas pa raziskujemo možnosti tudi za razširitev na druge trge.

9. Kaj bi svetovali podjetjem glede doseganja ‘tiste naslednje stopničke’? Kak poseben nasvet, za katerega bi si želeli, da bi ga prej vedeli tudi sami?

Verjamite, da je vaša vizija uresničljiva tudi tedaj, ko vam večina opazovalcev govori, da se tega ne da narediti. In če nimate vseh odgovorov – poiščite ljudi, ki vam jih bodo pomagali poiskati.

Podjetje Oikos Housing poleg razpisa SI-SK Slovenskega podjetniškega sklada koristi tudi pomoč svetovalcev Tovarne podjemov, podjetniškega inkubatorja Univerze v Mariboru. Vključeni so v njihov program ukrojen za hitro rastoča podjetja, in prilagojen za potrebe posameznega podjetja, ki mu svetujejo. S podjetjem Oikos Housing tako delajo predvsem na uvajanju sodobnih prijemov digitalnega marketinga, s čemer želijo povečati mednarodno prepoznavnost blagovne znamke, povečati povpraševanje po njihovem produktu in pospešiti prodajo.

Če se tudi vi srečujete z izzivi hitro rastočega podjetja in bi se želeli vključiti v mentorske programe Tovarne podjemov, jih lahko kontaktirate na info@tovarnapodjemov.org ali pa jih pokličete na 02 229 42 70.

Njihov program za scalup podjetja omogočata SPIRIT Slovenija in MGRT in ga sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega sklada za regionalni razvoj. Operacija se izvaja v okviru operativnega programa za izvajanje Evropske kohezijske politike v obdobju 2014 – 2020, prednostne osi: 3 Dinamično in konkurenčno podjetništvo za zeleno gospodarsko rast.

The post Dobro izbrana ekipa je temelj uspešnega poslovanja appeared first on Gospodarski izzivi.

PharSol je blagovna znamka, ki deluje pod okriljem družbe Pharsol d.o.o. Ime, je kratica za “Pharmaceutical Solutions” oz. farmacevtske rešitve, ki so jedro njihovega poslanstva. Biotehnološkim, farmacevtskim in drugim podjetjem na področju bioznanosti in ved o življenju z inovativnimi rešitvami pomagajo reševati izzive pred katerimi se znajdejo. Ekipa Pharsol se danes skriva tudi za blagovno znamko Pharsol Protect, ki skrbi za zaščito, varnost in udobje na delovnem mestu, in za blagovno znamko The Lab Label, ki razvija in prodaja kakovostne laboratorijske halje.

Spoznaj več o začetkih, rasti in načrtih Pharsola v zanimivem intervjuju z ustanoviteljem podjetja Miho Rajhom.

Ekipa je ključna in najpomembnejša za dolgoročni uspeh podjetja Miha Rajh, soustanovitelj in direktor Pharsol

1. Preskok iz zagonske faze v fazo rasti je velik uspeh podjetja, za katerim stoji trdo delo. Kako ste se z vidika financ, povečanja ekipe, dinamike v podjetju in sprejemanja odločitev pripravili na to stopnjo podjetja?

Če začnemo na začetku. Podjetje sem ustanovil leta 2016, s fokusom, da prodajamo podporne elemente za izvedbo bioprocesov. Tekom razvoja podjetja, smo temu začeli postopno dodajati nove lastne produkte in tudi širiti asortiman produktov, katere distribuiramo.

Podjetje je v teh 6 letih uspešno zraslo do 8 zaposlenih. Iz pisarn v stanovanjski hiši in skladiščem v kolesarnici, ki je merila okoli 10 m2, smo prišli do večjih, modernejših pisarn in tudi bistveno večjega skladišča. Prihodkovno gledano, pa smo vsako leto uspeli rasti. Preskok je predvsem v preteklih dveh letih, kjer se je prodaja povečala sprva na okoli 400.000 € in v lanskem letu na 1.8 milijonov evrov.

V začetni fazi snovanja podjetja je bilo še kar nekaj planiranja, predvsem koliko kadra potrebujemo, potem pa se je zgodil bum s Covid-19 in vso planiranje je dejansko padlo v vodo. Smo namreč v panogi, ki je bila od Covid-19 močno odvisna, tokrat v pozitivnem smislu. Tako da smo bili nekako vrženi v bazen in smo se morali naučiti plavati. Na srečo sem tekom te hitre rasti, uspel najti primeren kader za posamezna področja. Pri grajenju ekipe je bil večji fokus na tem, da sem videl, da ima posameznik željo po delu in da imamo dober “fit”, kot pa to, da bi bil ekspert na posameznem področju in ne-bil “team player”.

2. Kakšni so v primeru 3 PharSol največji izzivi v procesu rasti in razvoja?

V PharSolu trenutno upravljamo s tremi blagovnimi znamkami; PharSol, ki se fokusira na prodajo bioprocesnih komponent, The Lab Label, ki razvija in prodaja kakovostne laboratorijske halje in Pharsol Protect, pod katero tržimo osebno zaščitno in varovalno opremo. Največji izziv, ki ga imamo, je še vedno, kako pritegniti večje stranke. Stranke, ki jih uspemo dobiti v prodajni kanal zadržimo z dobrimi produkti in “customer servicom”.

Kot drug izziv bi izpostavil zaposlovanje, ki se je pokazal predvsem ob hitri rasti podjetja. Imeli smo izziv, kako najti primeren kader, ki se bo hkrati tudi dobro ujel z preostalo ekipo.

Tretji izziv pa je vsekakor iskanje ravnotežja, kako hkrati uspešno voditi vse tri blagovne znamke in jim dajati zadostno mero pozornosti.

3. Kdaj se je za vas zgodil tisti ključni trenutek, ko ste se v podjetju začeli zavedati, da možnost za rast prav zares obstaja, in je preskok v fazo rasti podjetja dejansko dosegljiv?

Ključni trenutek je bil začetek leta 2020. Do takrat smo uspešno delovali na področju prodaje bioprocesne opreme. Spremljali smo seveda tudi dogajanje na trgu in v svetu, ko so se začele pojavljati okužbe s koronavirusom. Takrat smo zahvaljujoč dobro vzpostavljenim nabavnim verigam, uspeli zagotavljati zaščitno opremo v Sloveniji kakor tudi širše. Zgodil se je v bistvu velik “boom”, kjer smo iz par naročil tedensko skočili na 100 do 200 naročil tedensko in to se je v bistvu samo povečevalo. Takrat smo priložnost seveda na tem medicinsko/farmacevtskem sektorju zelo resno zagrabili in uspešno pridobili okoli 1.500 strank.

4. Kako je na rast in razvoj vplivala izbira ekipe? Se vam zdi, da je dobro sestavljena ekipa ena ključnih komponent napredka v podjetju?

Pred letom 2020 sva bila v podjetju zaposlena le dva, ki sva skrbela za vse; prodajo, marketing, administracijo in vse ostalo. Jasno je bilo, da bo potrebno zadeve spraviti na višji nivo, vsaj kaj se prodaje tiče. Takrat sva bila še v Ljubljanskem univerzitetnem inkubatorju in skupaj z Jakobom Gajškom smo imeli “brainstorming”, kako to zadevo izpeljati.

No, mesec dni kasneje, so začela kapljati prva večja naročila, ki jih z Aljošo več nisva mogla obvladovati sama in potrebovala sva dodatno pomoč. Tako smo postopoma zaposlovali nove osebe, ki imajo na srečo zelo dober občutek, da je prodaja na prvem mestu.

Seveda je ekipa ključna in po mojem mnenju najpomembnejša za dolgoročni uspeh podjetja. Sestaviti jo je potrebno tako, da vse “štima” in da bo tudi v težkih časih ostala zbrana.

5. Na kakšne nevarnosti/negotovosti/priložnosti bi v stopnji, ko se podjetje pospešeno razvija, še posebej opozorili?

Super je, ko podjetje raste in se razvija, vsekakor pa je potrebno biti zelo pozoren, da ne zaspiš na področju razvoja posla in prodaje. Vedno je potrebno biti proaktiven in iskati nove načine, kako priti do strank. Potrebno pa je prav tako imeti tudi nadzor nad finančnim tokom v podjetju ter jasno postavljene cilje.

6. Kako je na vašo rast vplivalo prejetje razpisa SK75?

Razpis SK75 smo prejeli leta 2019, in sicer je to konvertibilno posojilo služilo za pospešitev prodaje produkta CryoHolder, ki smo ga uspešno razvili tekom razpisa P2. Gre za produkt, ki omogoča hitrejši in varnejši prenos zamrznjenih kriovial na področju farmacije. Vsekakor nam je to posojilo omogočilo, da smo pospešili prodajne aktivnosti za ta produkt. Sicer ne v takšni meri, kot smo si sprva zadali, kajti ugotovili smo, da je v tej panogi bistveno težje priti do končne stranke, kot so predvidevali. Zato je po tem spoznanju sledil tudi “pivot” v preostale tri blagovne znamke.

7. Se je vaša osnovna ideja v procesu od zagonske faze do faze rasti kaj spremenila?

Osnovna ideja je bila, da bo Pharsol podjetje, ki bo uspešno na področju zagotavljanja podpornih elementov za bioprocese. Tekom delovanja podjetja smo s produktom CryoHodler definitivno pivotirali, kajti nesmiselno bi bilo vztrajati še daljše časovno obdobje, če smo videli, da trg ni tako velik, kot smo predvidevali. Tako da, ja in ne. Osnovno poslanstvo podjetja Pharsol še vedno deluje in lepo raste, je pa res, da smo tekom tega dodajali nove projekte / blagovne znamke, ki prav tako rastejo.

8. Kakšni so vaši načrti/želje za naslednja 3 leta? Je v vaši prihodnosti tudi kakšna nova investicija?

Načrti za prihodnje 3 leta so zelo jasni. Prvi je definitivno povečanje prodaje na slovenskem trgu, kjer smo na področju zaščitne in delovne opreme še vedno v fazi, kjer nismo dosegli vsega. Hkrati pa se želimo s tem prodajnim segmentom sprva razširiti na hrvaški trg in nato širše. Načeloma v vsako evropsko državo, dokler nam bo kondicija to dopuščala.

Trenutno investicije ni v planu, ampak vsekakor ne zapiramo vrat.

9. Kaj bi svetovali podjetjem glede doseganja ‘tiste naslednje stopničke’? Kak poseben nasvet, za katerega bi si želeli, da bi ga prej vedeli tudi sami?

Ne razvijaj svojega produkta do onemoglosti, ampak pred tem najdi stranke in ga nato tekom procesa razvij do konca.

Postavi prodajo na prvo mesto, vse ostalo pa naj deluje kot podpora prodaji. Brez tega žal podjetje na bo rastlo. Smo namreč umetniki v tem, kako dolgo bi produkt razvijali in to po navadi jemlje fokus od prodaje.

Naj vas ne bo strah delati napak. Tudi mi smo jih vsaj 100, pa še vedno uspešno poslujemo, saj se načeloma vse lahko reši.

10. Ste prejemniki zlatega nacionalnega priznanja GZS za inovacije 2020, COVID obdobje je vam torej prineslo uspeh. Kaj bi svetovali nekomu, ki si prav zaradi napovedanih kriznih gospodarskih razmer trenutno boji zaplavati v podjetniške vode, ambiciozni ideji navkljub?

Res je, nam je COVID obdobje dalo dodaten “boost”, hkrati pa marsikoga tudi prestrašil.

Če res verjamete v svojo idejo in ste dobro analizirali trg, potem je vsak strah odveč. Ampak resnično ne pozabiti na to, da dobro raziščete trg, veste, kdo bodo vaše stranke in, da so za vaš produkt / storitev pripravljene plačati.

Pharsol se je s slovenskim podpornim okoljem za podjetništvo spoznal prvič, ko se je v idejni fazi priključil Ljubljanskemu univerzitetnemu inkubatorju in s pomočjo mentorja Jakoba Gajška svoji ideji dal krila.  Ker pa imamo v Sloveniji podporne storitve tudi za hitro rastoča podjetje, se je Pharsol v letošnjem letu priključil tudi mentorskemu programu Tovarne podjemov – podjetniški inkubator Univerze v Mariboru, in sicer programu za hitro rastoča podjetja. Tovarna podjemov in ekipa LUI sta vesela in ponosna na ekipo Pharsol in jih bosta z veseljem vključevala v programe za pospešitev globalne rasti tudi v prihodnje. Oba inkubatorja sta združila svoje moči v okviru projekta SIO, ki ga financirata MGRT in SPIRIT Slovenija, ter ponovno dokazala, da znamo sodelovati in s sodelovanjem dosegati sinergijske učinke.

Če se tudi vi srečujete z izzivi hitro rastočega podjetja in bi se želeli vključiti v mentorske programe Tovarni podjemov jih lahko kontaktirate na info@tovarnapodjemov.org ali obiščete spletno stran www.startupmaribor.si.

The post Uspešni podjetnik Miha Rajh o začetkih, izzivih, vodenju in načrtih za prihodnost appeared first on Gospodarski izzivi.

Pogovarjali smo se z Denisom Protnerjem s Turistične kmetije Protner. Kmetija, ki je pravzaprav zelo dober, tipičen primerek turistične kmetije, leži na gričevnatem svetu Slovenskih goric, ki slovijo po rodovitnih vinogradih in sadovnjakih. Kmetija je znana po integrirani pridelavi sadja, grozdja in vina, kar vedno znova navduši ljubitelje zdrave prehrane. Posebnosti njihove kulinarične ponudbe so meso iz zaseke, jelenova salama, kuhana klobasa, gibanica.

Kdo in kaj je turistična kmetija Protner?

Smo kmetija z dolgoletno tradicijo – jaz sem tretja generacija, ki se ukvarja z vinogradništvom. Leto 1970 je bilo prelomno, saj se je kmetija preusmerila v vinogradništvo. Vino smo sicer pridelovali že prej, bila pa je to mešana kmetija, značilna za Slovenske gorice. Imeli smo živali, sadje, vinograde. Leta 1970 je bila zgrajena prva klet in od takrat je vinogradništvo naša glavna dejavnost. Klet smo nato 1988 dogradili, danes pa že načrtujemo obnovo, prav tako bomo tudi obnovili gostinski del vinotoča. Bo pa stara klet ostala v originalni tradicionalni izvedbi z leseno posodo.

Imate tudi nočitvene kapacitete in domačo kulinariko.

To je naša dopolnilna dejavnost. Primarna dejavnost sta vinogradništvo in vinarstvo. Večino vina prodamo doma na dvorišču, med vikendi pa v vinotoču, kjer gostom postrežemo tudi z domačo kulinariko. Imamo 6 sob in 11 ležišč ter ponujamo nočitev z zajtrkom.

Koliko vas živi od kmetije?

Oče, mati, brat, stric, ki se bo zdaj sicer upokojil, jaz pa delno, saj imam svoj s. p., opravljam namreč tudi storitev  stekleničenja vina. Več vinogradnikov nas je ustanovilo zadrugo, skupaj nabavljamo določeno mehanizacijo, ki si jo delimo, in jaz sem upravitelj te mehanizacije. Brat skrbi za vinogradniški del, jaz pa za vinarski del, kletarjenje, stekleničenje.

Imate 8, 10 ha vinogradov. Je to dovolj?

Da, je dovolj, toliko zmoremo, z veseljem obdelamo in ponudimo. Ponudba litrskega vina predstavlja več kot 50 % programa, ostalo je buteljčni program, ki ga nameravamo v prihodnje povečevati. Naša blagovna znamka je Vino – turizem Protner. Ponujamo buteljčna vina, od suhih do polsladkih, renski rizling, sauvignon, sivi pinot, rumeni muškat, chardonnay, nekaj malega modre frankinje.

Konkurenca pri vinu je kar velika.

Res je, Slovenske gorice pač pomenijo lepe vinograde in dobro vino. S sosedi pa smo v dobrih odnosih in dobro sodelujemo. Nastopamo kot destinacija – vinska cesta Vodole. Prirejamo skupne dogodke, recimo dan odprtih vrat kleti, za vse je dovolj dela. Tu lahko kot primer omenim v Mariboru in tudi širše že vsem znano vinsko fontano. Kolega Bogdan Mak je kupil kmetijo in začel urejati posestvo, na katerem ima medonosne rastline, čebelnjak, industrijsko konopljo, zipline, zadnja pridobitev je bila vinska fontana. Z njo je dodatno povezal tudi nas lokalne vinarje, saj lahko vsak v fontani ponudi eno svoje vino. Prireja tudi razne dogodke in lokalni vinarji smo na njih prisotni, skupaj in posamezno pa se tudi oglašujemo.

Ločen okvirček

Za uspeh turističnih kmetij sta, kot v turizmu nasploh, ključna prisotnost na spletu, socialnih omrežjih in rezervacijskih sistemih ter medsebojno sodelovanje. Vsaka turistična kmetija si želi obiskovalcev, zato mora poskrbeti za učinkovito promocijo svoje ponudbe. Več kot 87 % ljudi na potovanjih uporablja pametne telefone za komuniciranje s ponudniki.

Ste člani Združenja turističnih kmetij. Zakaj je takšno sodelovanje pomembno?

Zelo je pomembno. Je neke vrste združevanje te branže. Preko njih dobimo pomembne informacije, ukvarjajo se s promocijo, organizirajo delavnic, kjer se lahko izobražujemo. Pa tudi poenotijo nas. Oblikujejo na primer priporočila glede cen, ki so za vse nas pomemben okvir našega dela. Skupaj rastemo in se razvijamo.

Ločen okvirček

Uspeh slovenskih turističnih kmetij temelji tudi na dolgoletni povezanosti in sodelovanju v okviru Združenja turističnih kmetij Slovenije. Več kot dvajset let združenje skrbi za skupen nastop turističnih kmetij na trgu, razvoj ponudbe in promocijo podeželja, informiranje in usposabljanje nosilcev turistične dejavnosti na kmetijah ter zastopanje interesov članov (www.turisticnekmetije.si).

Gosti so domači. Ali vas obiščejo tudi tujci?

Imamo veliko domačih gostov, predvsem seveda dnevnih, ob vikendih, kakšnih praznovanjih. Pa tudi tuje, njih zanima predvsem prenočitev. Najpogosteje pridejo k nam gostje iz Nemčije, Avstrije, iz držav Beneluxa, Danske. Pridejo v Slovenijo in si jo ogledujejo, hodijo naokoli, kolesarijo, zanima jih podeželje, vodeni ogledi kleti z vinsko pokušino, naša kulinarika. Na naši kmetiji sicer tople hrane ne ponujamo, imamo hladen, zelo kakovosten lokalni program. Imamo seveda svoje njive, lastno krmo, svoje meso, svojo sezonsko zelenjavo, vse je domače, lokalno in za mnoge, vajene bolj »industrijske« hrane, zares zelo okusno.

Iščete pomoč države, pričakujete tudi kakšna razvojna sredstva?

Razpise seveda spremljamo. V zadnjih letih prenavljamo vinogradniške površine in se seveda prijavljamo na razpise. Sedaj tudi načrtujemo prenovo oz. gradnjo nove vinske kleti, tudi vinotoča in bomo razpise spremljali. V Sloveniji je sicer malo preveč birokracije, sploh v kmetijstvu. V zadnjih 10, 15 letih se je še razbohotila. Ljudje, ki pripravljajo te razpise, zares ne poznajo dela na kmetiji. Na kmetiji ni tako kot v podjetju, mi nimamo posebej zaposlenega direktorja, nabavne službe, marketinga … Mislim, da bi se dalo stvari poenostaviti.

Čutite kaj lokalne podpore? Podporo občine?

Spadamo v občino Pesnica. Občina ima svoje razpise, za mehanizacijo recimo, se trudijo in vabijo nas lokalne ponudnike na svoje dogodke. Da, imamo njihovo podporo.

Če bi primerjali podobno dejavnost v sosednji Avstriji s situacijo pri nas. Kaj je pri nas drugače?

Zelo dobro poznamo situacijo v sosednji državi, saj je to res čisto blizu nas. Največja razlika je, da država Avstrija daje podeželski ekonomiji velik pomen in podporo, ureja infrastrukturo in s tem omogoča razvoj. Zavedajo se in tudi želijo zadržati kmete na podeželju, saj je samo tako podeželje lahko urejeno, ljudje želijo živeti in delati na podeželju, tudi v odročnih delih države. Na ta način ustvariš poslovno ekonomijo na podeželju preko turizma, potem pa seveda lahko razvijaš tudi druge dejavnosti, ljudje imajo delo in kraji se razvijajo. Pri nas se država ne zaveda najbolj, kaj pomeni podeželje.

Kako pa ocenjujete pomoč države v časih covida-19?

Koristili smo, kar nam je bilo ponujeno. Pa nismo najbolj zadovoljni, mnoge stvari res niso bile najbolj smiselne.

Bo kmetija obstala še naslednje tri generacije?

Delamo v tej smeri. Z bratom namerava nadaljevati, imamo že nekaj podmladka. Tretji brat ni vezan na kmetijo, dela v svoji strojni branži.

The post Butični, trajnostni in v sozvočju z naravo usklajeni turizem appeared first on Gospodarski izzivi.

Vera Kozmik Vodušek
vera.kozmik@dialogco.eu

Vera Kozmik Vodušek
vera.kozmik@dialogco.eu

RRA Podravje – Maribor je osrednja razvojna agencija v podravski regiji in skupaj s partnerskimi institucijami najpomembnejši člen za razvoj 41 občin v regiji. Zaradi zelo pomembe funkcije, ki jo opravlja, je ključno, da predstavlja najboljši servis občinam na področju regionalnega razvoja, projektne podpore črpanju evropskih sredstev, povezovanju, privabljanju investitorjev, razvoju turizma, pametni specializaciji ter podporo podjetniškemu okolju.

Lahko na kratko predstavite RRA?

Regionalna razvojna agencija za Podravje – Maribor (RRA Podravje – Maribor) je široko odprta razvojna agencija s štirimi ključnimi fokusi.

Prvi je splošni regionalni razvoj – ukvarjamo se z regijskimi projekti, infrastrukturnimi projekti, prostorskim načrtovanjem, mobilnostjo, varovanjem narave, dogovorom za razvoj regij ter razvojem podeželja – upravljamo dve lokalni akcijski skupini. Samo na reki Dravi izvajamo šest projektov, ki so vezani na razvoj infrastrukture, plovnosti, vstopno izstopnih mest, poplav ter turizma.

Drugi sektor je sektor za podjetništvo, kjer gre za splošno podjetniško podporo z različnimi programi. Smo vodilni partner SPOT svetovanja Podravje in izvajamo program PONI Podravje, kjer vsake štiri mesece zaposlimo 12 oseb, željnih podjetništva, ki jih tudi izobrazimo za nadaljevanje podjetniške poti. Slovenska podjetja povezujemo s tujimi in tuja s slovenskimi, ustvarjamo poslovna partnerstva med slovenskimi in tujimi podjetniki. To je projekt EEN. V programu Invest Podravje skupaj z 41 občinami v regiji ter podjetji analiziramo investicijske priložnosti, za katere se trudimo pridobiti investitorje. Skupaj s ŠTP izvajamo projekt SIO, kjer pomagamo inovativnim podjetjem. Celotno podjetniško podporo pa združujemo v Mrežnem podjetniškem inkubatorju Podravje, s prostori v štirih občinah.

V tretjem sektorju – sektorju za raziskave, razvoj in inovacije dajemo poudarek projektom s področja krožnega gospodarstva, pametnim mestom ter digitalizaciji. Na tem področju sodelujemo tako s ŠTP, občinami kot tudi javnimi podjetji. Finančno večji projekt, ki ga izvajamo, je Upsurge, kjer bomo analizirali onesnaženost zraka v Novi vasi ter izvedli omilitvene zasaditve ob Pekrskem potoku.

Četrti sektor je turizem. Skupaj z občinami ob reki Dravi in DRSI razvijamo produkt Drava Bike kot turistično priložnost reke Drave skupaj s produkti Drava Festival, Drava Splash in Drava Natura. V Partnerstvu za Pohorje skupaj s 30 partnerji razvijamo Pohorje kot povezano turistično destinacijo, v sklopu katerega delamo na infrastrukturi, promociji, lesnopredelovalni industriji, skratka na vsem, kar je pomembno za Pohorje. Naš cilj je povezati regijo v destinacijo Štajerska. Ime Štajerska želimo uveljaviti kot blagovno znamko.

To je pa veliko različnih projektov. Koliko pa vas je v Agenciji zaposlenih?

Trenutno nas je skupaj s ŠTP (v pripojitvi) zaposlenih 37 in delamo na približno 50 projektih. Smo najstarejša regionalna razvojna agencija v Sloveniji, prihodnje leto bomo dopolnili 30 let.

Štajerska ali Podravje ali Spodnje Podravje ali Zgornje Podravje? Res potrebujemo toliko imen za isti prostor?

Ime je pomembno, pa vendar ne sme omejevati in obremenjevati. V primeru Dravske kolesarke poti smo na primer povezali Ptuj, Maribor in Koroško. Primer Pohorja – povezali smo Podravje, Koroško in savinjsko regijo. Verjamem, da bomo v turističnem smislu povezali tudi Štajersko. Lahko pa označujemo z različnimi imeni posamezne sklope – eno je turizem, nekaj drugega pa administrativno pokrajinska delitev. V turizmu mej ni in jih ne sme biti.

Mi smo in bomo vedno Štajerci, pili bomo štajersko vino in se počutili Štajerce in Štajerke. Štajerska kot brand ima svojo moč in bila bi škoda, če tega ne bi znali izkoristiti. Drugi to znajo, recimo Brda, Julijske Alpe, Primorska, Dolenjska, Prekmurje, Koroška. Dokaz, da pa je regija nepovezana, tudi turistično, je v podatku, da je od 41 občin v samo petih občinah – Maribor, Ptuj, Hoče, Slovenska Bistrica in Šentilj – več kot 90 % turističnih nočitev. Na drugi strani kar 25 od 41 občin nima niti ene statistične nočitve. Skoraj polovica regije je, kar se tiče nočitvenih kapacitet, torej povsem mrtva. To sicer še ne pomeni, da turistično ni zanimiva.

Štajerska je torej razdrobljena, lahko rečemo celo razdeljena regija.

Res je, vendar je potrebno poudariti, da je neko področje turistično bolj zanimivo, če je povezano, če izkoristi različnosti in se ne obremenjuje z mejami in imeni. Saj se zavedamo, da bi bilo bolje, da delujemo povezano, vendar je težko, če ti za to država ne da direktne spodbude.

V Agenciji smo si vedno želeli sodelovanja, zato spodbujamo občine in vse druge subjekte k sodelovanju. In poudarjamo, da moramo narediti korake v smeri povezovanja v regiji sami, saj bomo tako lažje prepričali državo, da nas podpre. Izkušnje, ki jih v regiji ni prav malo, nam povedo, da je povezovanje samo zaradi denarja kratkega diha, na dolgi rok se ne obnese. Spomnimo se projekta RDO, v katerega je bilo vloženo veliko denarja, ja, tudi truda, pa vendar ne moremo govoriti o dolgoročno uspešnem projektu. Zgodbe v turizmu moramo graditi iz temeljev, iz pristnih potreb in zmožnosti ponudnikov.

Država je sprejela novo strategijo turizma za obdobje 2022–2028.

Tako je. In v njej je dodelala sistem podpore destinacijam. Do sedaj je gradila na 35 destinacijah, v glavnem gre za turistično močnejše občine oz. regije, sedaj sta dodana dva dodatna nivoja destinacij. Uvaja se perspektivna destinacija – gre za podporo okoljem, v katerih so se župani že dogovorili, da bodo ustvarili neko destinacijo, se povezovali in vanjo vlagali. Torej strategija podpira nekaj, kar je na terenu v turističnem smislu že živo. Uvaja pa se tudi možnost regionalne destinacije, katere se lahko ustanovijo samo v primeru, ko se med seboj povezujejo že obstoječe destinacije. Vodilne destinacije in destinacije v razvoju bo država podpirala v smislu dela s ponudniki, dela na produktih, na infrastrukturi. Regijske destinacije pa bi se podpirale na področju skupnih produktov, promocije in marketinga.

Na ravni države je STO glavni partner na področju promocije turizma. Če bo STO prepoznala regijske povezave, jih bo vključila v svojo shemo promocije. Na regionalni ravni je denar za promocijo bolje porabljen kot v primeru posamezne manjše destinacije. Sedaj je v Podravju osem destinacij, od tega dve vodilni. Pomembno je, da sklenemo partnerstvo in skupaj ustvarimo zgodbo, potem lahko pričakujemo podporo države in pridobimo sredstva za nujno potrebno promocijo.

Boste prepričali občinske odločevalce?

Pomembno je, da vzpostavimo skupno blagovno znamko in na tem aktivno delamo že dobro leto. In vemo, da bo to še dolgotrajen proces. Vzpostaviti blagovno znamko vedno pomeni vlaganje tako časa kot denarja ter seveda sodelovanje in energije mnogih. Delamo na tem in ko bo država začela z realizacijo strategije, bomo tudi mi pripravljeni.

Kako je za našo regijo pomemben butični turizem?

Butični turizem je vedno bolj pomemben del turizma. Turizem je težko graditi samo na velikih, lahko sicer zelo zagretih in aktivnih subjektih. Če hočemo imeti turistično regijo, moramo narediti bistveno več v smislu infrastrukture, promocije in še zlasti povezovanja. Veliki ponujajo veliko nočitvenih kapacitet, ki jih seveda potrebujemo. Toda – tudi če ne bomo bistveno povečali števila nočitev, si želimo, da bodo ljudje hodili v naše kraje, vsaj na dnevne izlete. Zato potrebujemo majhne, butične bisere. Po koroni je v trendu predvsem outdoor turizem in okolje zanj je v naši regiji idealno.

So pričakovanja glede turizma v regiji že razdelana?

Naš prvi cilj je bil narediti akcijski načrt. V tem načrtu smo pregledali obstoječe strategije, saj želimo priti do skupnih točk. Štajerska je zelo heterogena. Imamo Pohorje, reko Dravo, mesti Maribor in Ptuj, Slovenske gorice, Haloze, Ravno polje, Jeruzalem Slovenijo. Veliko različnosti na majhnem prostoru.

Štajersko želimo predstaviti tudi kot močno kulinarično deželo z lepim ruralnim delom in kakovostno outdoor ponudbo. Priložnosti je veliko. Imamo jahaške poti, poti za pohodnike. Na drugi strani imamo vinsko in kulinarično ponudbo, imamo dve večji mesti, kombinacija mest z lepo naravo in kulinariko je zmagovalna kombinacija.

Kje je tu letališče?

Se prebuja. Junija pričakujemo prve lete v Italijo. Na letališče smo v regiji dolgo gledali kot cargo letališče, kot center za logistiko. Božidar Dokl pa nam je odprl oči in ustanovil agencijo, ki bo privabljala turiste v Slovenijo. Gre za čarterske lete s celinskega dela Evrope. Prve lete pričakujemo med junijem in septembrom, in sicer iz treh italijanskih mest – Bolzana, Firenc in Napolija. Gre za domet do 700, 800 km, kar pomeni povsem nov trg. Nobenega dvoma namreč ni, letališče je že sedaj v celoti pripravljeno za potrebe turizma, brez dodatnih vlaganj. Letališka steza je dovolj dolga za letala iz Evrope, imamo nov potniški terminal. Ostaja tudi podpora STO, ki nudi promocijsko podporo. V Sloveniji turistov, ki bi prihajali z letali, do sedaj nismo imeli veliko in gre za neke vrste testno obdobje. Če bo potencial za nadaljnjo rast, je možno dejavnost širiti v druga mesta in druge države Evrope.

Od tega bi lahko Slovenija in Štajerska imeli veliko. Toda – če ne bomo imeli prave ponudbe za te turiste, se bodo ti odpeljali drugam. Poleti bodo prihajali v terme, pozimi mogoče tudi na smučišča in prepričati jih bomo morali z dobro ponudbo, da je na Štajerskem še marsikaj drugega. Veliko je odvisno od nas in od vseh ponudnikov.

The post Turistična destinacija Štajerska appeared first on Gospodarski izzivi.

Kaj so pogoji uspešnega voditeljstva?

Teh pogojev je kar nekaj, voditeljstvo namreč ni nekaj najbolj preprostega. Če pa poskušam te pogoje sistematizirati, bi poleg analitično-konceptualnih znanj (finance, marketing, razvoj, proizvodnja), ki se morajo povezovati med seboj, dodala še spretnosti, kot so komuniciranje, pogajanje, sposobnost ocenjevanja ljudi in postavljanje prioritet. Nikakor ne smemo prezreti managementa časa, saj ljudje navadno počnemo tisto, kar je nujno, ne pa, kar je dolgoročno pomembno. Zelo pomembno je tudi timsko delo, če ga manager ne obvlada, se lahko zgodi, da celo življenje dela vse sam. In pade na izpitu voditelja.

Kaj pa osebnostne lastnosti?

Seveda, prvemu in drugemu pogoju takoj sledijo osebne lastnosti, kot so energija, temeljitost, usmerjenost k rezultatom in sposobnost za timsko delo. Kreativnost postaja vedno pomembnejša, problemi so namreč vedno bolj kompleksni in brez kreativnega pristopa ni mogoče najti rešitev. Pomembna je tudi kulturna fleksibilnost, zmožnost vživljanja v različne kulturne resničnosti. Brez osebne karizme, ki ni nič drugega kot navdihovanje drugih, pa voditeljstva sploh ni. In tudi ne brez vrednot, med njimi je pomembna etika, občutek, kaj je prav in kaj narobe. Naša šola je bila pred 32 leti med prvimi na svetu, ki je v svoj predmetnik vpeljala obvezni predmet etika. Katera dejanja so etična in katera ne, ni enostavna dilema in tudi poslovne šole, ki »vzgajamo« managerje, smo soodgovorne za nepravilnosti in nemoralnosti, ki se dogajajo v poslovnem svetu. Zato si naša šola in tudi jaz osebno zelo prizadevamo, da bi bila etika obvezen predmet v managerskih šolah po svetu.

Umetnosti dajem velik pomen, postavlja nas v dotik s samim seboj. Umetnost provocira, šokira in inspirira, vzbudi refleksijo in razmišljanje o delu, ki ga opravljamo. Delu namreč moramo dajati smisel. Umetnost nam pomaga videti več, slišati več in čutiti več.

Mora manager tudi dobro poznati panogo, v kateri dela?

Absolutno. Poznavanje industrijske panoge, izdelkov, storitev in predvsem trendov je izjemnega pomena. Pred leti so v velikih zahodnoevropskih podjetjih začeli zaposlovati Američane, ker so ti poznali trende v smeri digitalizacije, interneta, ko to še ni bila praksa povsod. Podjetja, ki so šla v to smer, so si pridobila prednost in so danes med vodilnimi.

Govori se o novi vodstveni paradigmi.

Tako je. Vedno več se govori o tem, da je treba delati za boljši svet, govori se o navdihnjenosti, daljnovidnosti, viziji, strategiji, sodelovanju, delegiranju, etičnem in odgovornem vodenju. Priznava se pomen empatije, to je vživljanja v druge. Strast – to je pomembna beseda. Če ni strasti, ni pravega poguma, ni prave energije, ni pravega navdiha. Paziti moramo na smisel in moralno odgovornost. To so nove paradigme voditeljstva.

V družbi, v kateri se kar naprej vse menjuje in spreminja, je težko voditi. Zato potrebujemo vedno več navdiha, vedno več sposobnosti inspiriranja drugih.

Nasveti za voditelje, da jim bodo v kriznih časih ljudje zaupali:

• sooči se z resničnostjo, govori resnico in zahtevaj resnico
• pripravi se na najslabše, razumi in najdi način za rešitev problema
• s pozitivnim mišljenjem spreminjaj krizo v priložnost in to pozitivno sliko komuniciraj okolici
• nameni svoj čas najboljšim sodelavcem in sodelavkam in jih angažiraj
• aktivno se zavzemaj za razmišljanje „out-of-the-box“ in za ustvarjanje nove vrednosti
• bodi vzornik vsem drugim
• izkoristi vse priložnosti, vse dobre izkušnje za ustvarjanje zaupanja

Vodenje po covidu ali kakšni drugi krizi zahteva posebne spretnosti?

Postcovidna tema je prihodnost dela. Kako inspirirati ljudi, da se bodo vrnili na delo in da bodo našli novo voljo do dela. Kaj jim ponuditi? Mnogi so se navadili delati od doma in želijo tako delati tudi v prihodnje. Toda to ni prihodnost dela in mnogi zaposlovalci dela od doma ne dovoljujejo. Hkrati pa je resnica, da morajo biti ljudje srečni, če hočemo, da so uspešni. Voditi v krizni ali postkrizni situaciji je zares zahtevno delo.

V vsaki krizni situaciji velja, da je treba govoriti resnico. In voditelj mora biti vzornik, sicer mu ljudje ne verjamejo. Zaupanje je izjemno pomembno. In brez etičnega ravnanja ni zaupanja.

Kaj je tisto, kar odlikuje dobrega voditelja, managerja?

Danes cel svet gleda Volodimirja Zelenskega, predsednika Ukrajine, ki je res izredno dober voditelj. Izjemen voditelj je bil tudi Nelson Mandela, ki je bil velik humanist. Tudi Gandhi in naš Tito. Zgodovina je dala kar nekaj velikih voditeljev in pri vseh vidimo, da so zmagovali zaradi svoje moralne drže. Ne govorim o strokovnosti, pameti. Kot primer: angleška kraljica je recimo Titu rekla, da če je on ključavničar, potem ona ni kraljica, ker se je cel večer z njo pogovarjal o operi. Pomembna je emotivna, čustvena inteligenca. Vodja mora poznati situacijo, imeti vizijo, mora znati prisluhniti ljudem.

Zakaj ni več žensk voditeljic? Saj imajo čustveno inteligenco višjo kot moški.

Ženske niso dovolj povezane, ne podpirajo se in niso dovolj ambiciozne. So pametne, izobražene, ampak običajno nočejo stopati v osredje. Moški drug drugega podpirajo, dobivajo se v različnih društvih in asociacijah. Ženske pa so bolj same zase, niso članice raznih društev, združenj in posledično jim manjka podpora, brez katere ni mogoče postati vodja. Vodenje je splet mnogih dejavnikov, vsi so enako pomembni in vsi morajo biti prisotni.

The post Voditeljstva brez strasti ni! appeared first on Gospodarski izzivi.